管理核心：绩效精神

考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。

也就是只有在组织当中，在正向的、积极的、具备绩效精神的组织当中，1+1才大于2，而在大多数的公司当中，1+1有可能小于2。为什么？因为两个物体之间一定存在摩擦力。关于规则，关于礼貌，关于沟通，关于礼节，这些都是组织运行的润滑剂，如果不关注这些，我们就不能理解绩效精神。

区分绩效者类型

什么叫绩效？包含三个方面，业绩只是你的直接成绩。第二，你还要尊重、践行，或者推广企业认同的价值观。第三，培养他人。

所以，在这样的绩效背景下，可能会有几种绩效表现者的类型。

第一，他不是最好的，但他一定不是公司最差的，公司跟他约定的目标和任务他都能实现，这种伙伴我们也称之为绩效贡献者。

第二，是平时属于中偏下的水平，但是碰到危机，比如说疫情，或者临时的经济的市场萎缩，或者经济的动荡周期，在危难时期他能够表现耀眼，像一个明星一样，这样的伙伴我们也称之他为绩效贡献者。

第三，身为管理者一定要有决心，因为要么他是平庸之辈，平庸不是平凡，要么他是弄虚作假之辈，因为他们不愿意犯错误，就意味着他不愿意进行更多的挑战和尝试。

这里的重点应该放在机会上。因为在绩效精神的内核里边，它关注的是不要过多执迷于解决问题，解决了问题只不过让你恢复了原状，或者让企业处于守态，你真正要问的是企业未来发展的机会在哪里，我们的管理能力和资源能不能把机会转化为成果？这是一个非常重要的认知改变的思考点。

当我们一旦发现企业存在的问题的时候，就意味着有新的机会能够帮助这个问题的解决，并且能够转化为成果。

制定绩效标准

健康组织的第一项要求就是对绩效提出高标准。事实上，推行目标管理和把重点放在任务的客观要求上的主要动机之一，就是促使经理人为他们自己设定绩效的高标准。

这就要求正确地理解绩效。绩效并不是每一枪都打中靶心——那是马戏团中只能持续几分钟的一种表演。绩效要求能长时期在各种不同的工作安排中持续地产生成果。绩效的记录中必须包括错误和失败。它必须既表明一个人的长处，又表明其短处。

每一个组织都经常会受到“但求无过”的引诱。如果管理层不把绩效看成是一种平均成功率，那它就是错误地把迁就当作了绩效，把没有短处看成了长处。这种管理层将使其组织失望和败坏士气。

一个人犯的错误越多往往越有好处——因为他尝试的创新也越多。

一个人如果成绩一直不好或绩效平平，那就应该调换他的工作，这是对他负责。一个不能胜任其职务的人会感到烦恼、困惑和焦急。把一个人安排在他不能胜任的职位上，对他并没有好处。如果不正视一个人不能胜任工作，那是怯懦而不是同情。

一个人为了对下属负责，也必须有所绩效。下属有权要求能干的、有献身精神的、有绩效的人来当领导。下属有权要求上司有绩效，否则，他们自己也难以取得绩效。

最后，一个人为了对企业中所有其他的人负责，也必须要有绩效。如果一个经理人或专业人士绩效不好，整个组织都会受到损害；如果一个人取得优异绩效，对整个组织都有利。

理解领导与绩效精神

李锦记酱料集团主席李惠中在“自动波模式”中提到：我们要领导，我们不应该管理。包括美国管理专家斯蒂芬·柯维先生也有类似的观点，领导就是做选择，做正确的事，管理就是把事情做正确。

我们总是觉得领导和管理是两端，好像领导就更高级，管理就相对低一点点，其实斯蒂芬·柯维的著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们。然而被誉为现代管理学之父的德鲁克的概念里，领导者首先应该是一个卓有成效的管理者。

而德鲁克对于领导的认知始终说了那三个：第一，你能不能提升一个人的愿景到一个新高度，提升一个人的绩效到更优的水平，提升一个人的品格超越他原有的限制。换句话说，能不能让他的人格升华，能不能改善他人生活，这是德鲁克最简短，但指导现在亘古不变的领导者的素质，其实我是非常非常认同的。

另外，其实德鲁克在这个过程当中，除了这个结果恒定以外，他专门界定了领导不是一种职位，不是一种特权，首先是一种工作，而这个工作你就是要承担责任。因为在德鲁克论述的所有的思想当中，你的权力必须和责任对等，否则容易出现权力的傲慢，你只有承担责任。

承担引领者的责任

承担让企业做的更好的责任，承担让人的愿景提升、绩效提升、品格提升的责任，你才可能成为一种领导。而德鲁克比较晦涩的，比较轻易不提领导者的魅力，因为什么呢？

因为领导者的魅力容易误导，而区别形式和误导者之间最重要的是在他的目标，他的目标是为了一己私利的魅力，还是为了大同社会，或者叫和谐社会，或者叫功能社会，或者说让这个企业做一百年，还是让企业临时获得最高收益，过几年可能就陨落了。

所以，领导者和误导者之间最本质的区别就在于目标，而领导者他的工作就是必须要做一支清脆响声的小号来指引大家界定公司的使命，并且排除事物的优先级，并且设定评估标准，而最重要的是，领导者一定要赢得信任，并且言行一致，以身作则，来赢得追随的人对你的信任，只有领导者带头，才可能做到绩效精神。

（摘自搜狐网，有删改。）