优秀的管理者一手盘事，一手盘人

什么是人才盘点呢？在企业管理中，就是把盘点的思路用在人的身上，以人为中心，每年进行一次的专题讨论。

比如企业可以上半年以人才盘点作为年度大事，而下半年则以战略为公司的大事。体现了一手抓事，一手抓人，即上半年以人为中心，下半年以事为中心。

那么为什么做人才盘点呢？因为人和事情具有不可分割性。根据盖洛普路径，我们经理的优秀程度，决定了员工的敬业度；员工的敬业度决定了顾客的忠诚度；顾客忠诚度决定了营业额的多少；营业额的多少决定了利润的多少；利润的多少决定股票的高低。

其中管理水平、员工的敬业度和顾客忠诚度，都属于软指标。而我们能看得见、摸得着的收入、利润和股票这些都是硬指标。

硬指标永远都是滞后的，比如今天收入、上个月的利润、今天的股票价格，这些等你拿到手的时候，都代表着过去发生的情况，我们永远不知道下一步会怎么样。要想得到这些硬指标，就必须靠前面的软指标，也称为前置指标。

比如我们的管理水平提高了，大概3个月后就会体现在员工的敬业度上；员工的敬业度发生改变后，3个月左右又会体现在顾客的忠诚度上；而顾客的忠诚度发生了改变，3个月之后就会体现在收入上；收入变化3个月后又会体现在利润上，利润变化3个月以后又会体现在股票上。这些指标之间都呈现出正相关性。

最后，我们常说对事不对人，而从人才盘点或管理上来看，我认为人不对，事情永远也不会对。所以，人和事的不可分割性或者说正相关性，是人才盘点的最主要原因。

谁盘点？盘点谁？

很多公司和我谈人才盘点的时候，我都会问：你们公司的人才盘点谁来驱动？这个问题往往会一针见血把他们的问题找出来。如果是人力资源部驱动，人才盘点就比较难做下去。

我的建议是CEO要负责30%，班子成员负责50%，人力资源负责20%。如果不考虑HR，那么CEO负责30%，班子负责70%。

做人才盘点，其实也是反过来在考验管理人员能不能一手抓事，一手抓人。如果管理者只能抓事情，不会抓人，或者只会抓人，不会抓事就很麻烦。做人才盘点考验的是管理者对人的评价和判断能力。

所以，人才盘点中工作量最大的是班子，他们要为一年一次的人才盘点做很充分的准备。只有做了这个事情以后，公司所有的账才能透明出来，所有的人才才能冒出来，所有的问题才能冒出来。

而盘点的对象又是谁？每次讲到这个话题，我都会问一下大家，你在公司里关注多少人？多数人给我的答案是10多个人，而我的期望值是更多的人。可以通过分级进行盘点。

第一级：你的直接下级，5~10人。你要站在家长的位置，这5~10个人就是你的小孩。这就要求你对他们每个人都要很清楚，比如每个人的优点和缺点，擅长什么，不擅长什么。如果按照马云苛刻的要求，你的直接下级在和他老婆闹离婚，你都要清楚，如果不清楚你就是失职。

第二级：你的下下级里面的2和1。你要站在校长的位置，你的下级是你的班主任。你要通过和班主任沟通讨论，知道在他的班里面，谁是三好学生，谁是调皮捣蛋的人。抓住两头，即2和1。下下级里边，你不需要对每个人都关注，但你一定要有前20%，和后10%的名单，而且必须是白纸黑字的名单。

第三级：专业明星。在管理上，我们经常会忽略这些人。很多时候，我们更多地关注管理人才，忽略了非管理人才。任何一个行业都有专业的明星，无论是程序设计师，还是最好的销售，不同的生意模式就有不同的专业明星。你必须把他们找出来，因为不是每个人都擅长做管理。这些专业明星也应该有10-20个人。

这就是你盘点的三手牌，管理一定要从第一级管起，逐渐升级，逐一盘点。

人才盘点该如何盘？

首先是定调。通过人才盘点，我认为这里最重要一件事就是：让管理者把脑子里对人的看法，变成白纸黑字写下来。这就像当年我们在学校读书时，班主任每个学期都会给学生写评语一样。

有了这些评语和判断，再加简历、以往绩效评估记录等其他的一些准备，班子就可以和CEO一起讨论每个人，然后确定对他们未来的打算。

我们还可以用“心、脑、手、钱包”对人进行描述和管理。

“心”是这个人的兴趣爱好。有的人喜欢研究数字，有的人喜欢研究技术，有的人擅长和客户打交道，不同人有不同的心。

“脑”是每个人的思维习惯和风格。有的人是销售出身，有的人是财务出身，有的人有外企习惯，有的人是国企习惯，由于他们受到的专业训练和阅历不同，他们的脑也不同。

“手”其实就是绩效，拿结果的能力，特别是过去两年的绩效。

“钱包”是这个人的股票、工资、激励等情况，这也是我们一定要关注的方面。

第二是关注状态。要关注和评估每个人的状态。如果用三个同心圆对状态进行表述，其中最里边的是舒适圈，中间的是挑战圈，最外面的是恐慌圈。

在人才盘点里面，我们最关心的就是这个人在图里的哪个位置？如果他是在舒适圈里面，我们肯定要把他踢出来，让他往外走，进入挑战圈。如果这个人已经进入了恐慌圈，是要崩溃的状态了，我们就要把他拉回来。

人才盘点注意事项

3到5年就应该动一动。如果某个员工在某个岗位上工作多年已经没有激情了，可能就需要动一动了。

另外，人才盘点绕不过去的就是“271（对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。）”，人才盘点最后一定要落下来，这个人是2，是7，还是1？如果坚持每季度排“271”，在做一年一次的人才盘点时，就会比较容易。

人才盘点工作首先需要班子花1~2个月时间准备。然后再安排一天到一周时间，每个班子成员和CEO坐下来，加上人力资源，大家把手里的牌过一遍。

最重要的还是行动必须落地。人才盘点讨论完了以后，最后落下来必须是具体的行动。这个人是保持不动，还是要把他调出来，还是要马上找他谈话，或者马上给这个人加工资，我们必须要有行动。

（摘自世界经理人，有删改。）